Proenza Schouler联合创始人的“二次创业”有什么不同？

通过新品牌Dyvna，Shirley Cook希望给不愿花费上千美元买去裙子的消费者，提供了另一种选择。这里是她的详细计划。

美国纽约——通过在Proenza Schouler长达13年的磨砺，Shirley Cook更加成熟了。2002年时，她还只是一个初出茅庐的联合创始人，2015年离开Proenza Schouler时，她已成长为一名经验丰富的首席执行官。

她带领着这家纽约品牌创造了许多里程碑式的成就，其中包括收获两家私募基金的投资。2015年，波士顿私募股权公司Castanea Partners收购Proenza Schouler的少量股权之后，Cook离开了这个品牌。她亲眼见证了时尚行业的增长引擎由时装创意，转变为配饰销售的过程（毕竟，真正为Proenza Schouler带来可观收入的是热门的PS1包，而不是时装）。

短暂离开时尚界的这段时间，她从事了大量的咨询工作，生下了第一个孩子。同时，她也花时间观察了市场的转变——从设计师商品价格的上涨，到路威酩轩（LVMH）、开云（Kering）集团的市场主导地位，再到直面消费者品牌的崛起和中端市场空洞化。她开始相信，时尚市场缺乏的是高质量的服装，价格可能并不算便宜，但绝不会令消费者望而却步。

“作为一个纯粹的消费者，我出门逛街，结果我看上的东西价格都在两、三千美元左右。”她告诉 BoF，“人们不会总是想要花这么多钱买衣服的。”

Cook将目光瞄准了中端市场的机遇，推出了以她外祖母的名字命名的品牌Dyvna，一个中等价位、不追求过度新潮的连衣裙系列。Dyvna于2月17日正式开始在Nordstrom和Net-a-Porter发售，计划在2020年推出4个系列，并将在第3个系列中加入针织和上下装。

诺斯通百货（Nordstrom）的女装销售总经理Shea Jensen通过电子邮件向BoF表示，公司为了满足消费者对新鲜感的追求而选择Dyvna，因为Cook的品牌理念十分简单实用：醒目的印花、简洁的轮廓以及适合在多种不同场合穿着的设计。

Cook选择了传统的分销方式。但从市场营销到Dyvna的公司架构，她的策略中其实并不缺乏创新。当然，问题是这些策略是否会奏效。

曾投资过早期时尚品牌的零售业高管Ari Bloom表示：“很明显，时尚界的新机遇在于要更加专注地去为消费者解决问题，而不仅是生产更多的品牌，然后宣称自家连衣裙能更好地填补价格、质量和合身性等的空白。虽然专注于单一品类是不错的策略，可以在此基础上建立可信、稳固的品牌地位，但产品应该真正提供一些客观上独特的主张，突出其与众不同之处，并服务于更广泛的客户需求。”

Cook向BoF详细剖析了她的计划：

瞄准中端市场

身处设计师时装领域时，Cook销售的连衣裙单价往往超过1000美元（约合人民币 6970 元），甚至标价达到五位数。离开Proenza Schouler后，她开始花更多时间购买别的品牌产品，意识到在市面上玲琅满目的各类商品中，缺少了一个元素：合身度堪比设计师产品、但价格更合理的连衣裙。开始在购买中端价位时装之后，她说，“我不喜欢那些印花，裙子也不太合身。我不懂了，把印花做得更漂亮，或者把裙子做得更合身，花不了太多钱不是吗？”

她提出了这么一个解决方案：Dyvna首发系列的23条连衣裙都有原创印花，剪裁也堪比高级成衣。系列中价格最低的单品，是495美元的双层荷叶边袖迷你裙（约合人民币3447.72元），最高的是785美元的印花雪纺绸边饰锤花丝缎衬衫裙（约合人民币5467.60元）。

为实现理想的合身性与合理价位，她打算和诺斯通推荐的制造商、供应链管理公司Newtimes Group合作（和每位品牌创始员工一样，Newtimes也持有Dyvna的股权）。

Cook说，“我给他们寄了面料，但实在太贵了，所以他们另找了范围内最好的布料。拿到之后，我根本看不出来这两种面料差价会达到40美元。”她的核心团队都来自高端市场，帮助她实现了想要的那种精准、合身的设计。

更具包容度的尺寸

打从一开始，Dyvna产品最大的尺码就设定为美国码18号，并计划在摸清市场需求后提供更多尺码。尽管多数设计师品牌主线系列的最大尺寸都是12号，但许多品牌也在努力扩大产品尺码范围，一定程度上要归功于大码奢侈品电商平台11 Honoré的成功。Cook目前还没在11 Honoré销售，但她希望从一开始就做出对的商业决定，尽可能多向消费者提供不同的尺码：“把市场范围圈定得这么小，真的很傻。”

选择正确的投资方

完成Dyvna的融资演示文稿后，Cook见了很多她认识的投资方，包括朋友、家人甚至是私募股权基金。最后，她选择了一位独立投资方——来自俄勒冈州波特兰的慈善家 Allie Furlotti，筹得了一小轮种子基金（Cook拒绝透露具体金额）。

“Furlotti是一位很认真的投资人，她懂商业计划，懂报表，懂数字，也懂财务术语。”Cook 表示，“和这样的人合作，我感到很开心。”

避免过度分销

如今，时尚界的重点是直面消费者的销售。它不仅可以让品牌跟消费者建立起一对一的关系，更能提供更大的利润空间。但推出一个直接面向消费者品牌的成本很高昂，需要在库存、线上获客、市场营销上做前期投资。因此，Cook 转而选择了诺斯通和Net-a-Porter这两家合作伙伴（之前在Proenza Schouler的时候，她与这两家公司都有过合作）。

Cook 表示：“在我彻底搞清楚消费者是谁、什么样的产品吸引他们之前，我不能在库存上投资几百万美元。在此之前，批发模式确实更有利。”批发合作伙伴不仅可以提供即时分销，也可以成为品牌的营销平台。“现在没有大公司作为合作伙伴，你的处境会很艰难，”Cook 补充道，“我不想让自己的品牌在纷繁复杂的市场中遭到忽视。”

但分销的关键不仅是合作伙伴，也在于向合作伙伴销售的产品数量。时尚界面临的最大的挑战之一是库存过多：如何处理这些库存，如何减少多余库存，避免季末大规模降价处理。Cook的制造商这方面业务也很感兴趣，因而愿意与她合作开发减少库存浪费的解决方案。目前为止，所有的产品都是根据订单量生产的。

换个角度做公关

Cook没有聘请传统的公关公司，而是选择和专注社交媒体的咨询公司Walkup Studio合作。目前只有两家媒体获得了Cook的专访机会——BoF和美国版《Vogue》杂志，但创建数字内容不少，Walkup找到一批与品牌有着相似理念、有一定粉丝基础的博主宣传产品，她们就像是品牌的“微型宣传平台”。

Walkup的联合创始人Alyssa Reeder强调说，品牌不会走付费合作的路子。“我们会避免采用传统的意见领袖模式。品牌的新闻与社交媒体策略更精简，受众可以直接接触品牌、流程和灵感。”Walkup也是Dyvna公司的股东。

采用员工所有制

Cook的六位同事，包括她的公关与营销团队，都是Dyvna品牌的股东（和许多初创企业类似，他们各自持有的股权各不相同）。这种模式在科技初创企业中可能很常见，但对于时尚品牌来说还是比较新颖。“我不希望和员工的关系仅仅是雇佣关系，”Cook 表示，“我想让每个人都共同朝着一个目标前进。我希望每个人都努力节约成本，想用对的方式宣传品牌，也希望每个人都能看到公司每哥举措是不是有效。”

Cook还放弃了设立固定实体办公室，以此节省开支，让小团队里的成员远程工作。“公司真正能为每个人提供的其实是工作和生活的平衡，”她表示，“因为我不打算同时做太多事，而且我们团队的成员都是最优秀的，所以每个决策都很精确。这也给我们提供了很大的自由度。”